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人力资本与全球运筹管理的核心策略之研究跨世纪电子化企业竞争优势之观点分析.doc

人力资本与全球运筹管理的核心策略之研究跨世纪电子化企业竞争优势…

艾尔小茜茜
2019-02-10 0人钱柜777手机版登陆 0 0 0 暂无简介 举报

简介:本文档为《人力资本与全球运筹管理的核心策略之研究跨世纪电子化企业竞争优势之观点分析doc》,可适用于自然科学领域

人力資本與全球運籌管理的核心策略之研究-跨世紀電子化企業競爭優勢之觀點分析AStudyoftheCoreStrategiesbetweenHumanCapitalandGlobalLogisticManagement–fortheViewpointsofCompetitiveAdvantagewithinCrosscenturyElectronicBusiness陳水竹明新科技大學企業管理系所教授ShoeiJwuChenProfessor,attheDepartmentofBusinessAdministrationandGraduateSchool,MingHsinUniversityofScienceandTechnologyEmail:cranemustedutw摘要檢視跨世紀產業生態的丕變有的企業漸入佳境並臻達營運高峰有的嚴重虧損或遭淘汰如此兩極化現象亟待詳加探究。本文透過個案研究方法結合理論及實務的雙重領域試圖建立探討架構與理論模型。除深度專訪國內錸德科技集團之創業家與淡江大學校長之外並旁徵博引世界級的全球標竿企業GE、Dell兩家公司匯聚優質企業的最佳典範。最後獲致結論:其一、導入企業組織智慧資產的人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本之兼容並蓄構築全球化企業的電子化經營管理系統之機制其二、電子化企業的全球運籌管理之核心策略乃淬煉獨特的企業智商與組織基因圖譜之極致誠為持續競爭優勢的關鍵成功因素。關鍵詞:電子化企業、全球運籌管理、人力資本、組織智慧資產、持續競爭優勢AbstractTocheckthechangesituationofcrosscenturyindustry,manycorporategroupsareclimbingtopofrevenue,andfewhadfallenintodeficitorbankrupt,socontradictoryphenomenonneedstoapproachnecessarilyThepaperthroughcasestudymethodandtriestobuildapproachframeworkandmodelwithcombiningbetweentheoryandpracticeAndthen,theresearcherhastakendepthinterviewwiththeentrepr加價值的產品拓展已開發國家的市場另一方面則大量生產降低成本以普及品的價格銷往較低所得國家或可延長產品在國外市場的時間。通常國內企業先從跟國外廠商的技術合作或引進人才、設備著手俾有助於產品升級或創新產品的出口外銷進而儲備合資經營的能力搭起與外商合作經營的橋樑奠定企業國際化的基礎。有些國際間的電腦、資訊、科技大廠係採取專利的授權(licensing)或委託代工(originalequipmentmanufactureOEM)、委託設計製造(originaldevicemanufactureODM)等方式進行產品再回銷國內。此種國際產銷分工的合作模式也為國內廠商走向國際市場或多或少承擔產品輸出的風險亦具有實質上的幫助與利益。以作者曾擔任總經理的關係企業為例旗下一家創業約半個世紀的成衣工廠因國內市場的激烈競爭遂憑藉專精的核心能力和委外協力廠的合作投注高度的生產技術與電腦自動化設備接受國際知名品牌之訂單生產並先利用產品設計、品質形象、客戶服務與專業人員的優勢條件然後進行高價位、快速通路與專賣據點(美國、加拿大就有,個賣場)等差異化以區隔目標市場的競爭策略將全部產品外銷至歐美高所得國家。作者負責期間此一公司的營業額即予進入國內千大製造業之行列。企業首須按照本身資金與技術的移轉能力將經營觸角延伸到最有利的地點選擇國外直接投資設廠擴大經營規模經再依國外市場與顧客的導向分別建立產銷據點拉長產品線並貼近顧客。甚者許多國際企業(internationalbusiness)更以半數以上的外籍董事來強化全球運籌管理構成了多國籍企業(multinationalcorporation)。至於已達國際水準的企業將同步於消費水準不同的國家設廠運用產品多樣化與市場多元化藉資突破投資障礙與貿易保護等經營策略竭盡分散投資風險及增強競爭優勢。台灣企業在歐美地區投資設廠者亦不少如精密機械、資訊電腦或光碟產品以爭取已開發國家高所得消費者的購買力像是家電、食品或日常用品大多投資於開發中國家以中低價位的普及品供應當地消費者。無疑的投資之前更需深入了解外國的產經政策自由度、企業管理透明度、投資報酬的風險度、充沛而廉價之基礎技術人力和廣大眾多的市場潛力。(二)跨國企業的策略聯盟與購併策略當跨國企業(transnationalcorporation)的訂單已到滿載程度產能旋即出現瓶頸無法滿足客戶的需求或設備閒置、產能不能充分發展並盱衡未來產業仍有大幅成長的空間亟需透過策略聯盟的途徑快速增加產能以期及時供應市場的貨源。企業的策略聯盟多半是由產業的上、中、下游產品及服務之勁敵競爭的態勢轉化為彼此之間合作互補與垂直分工的夥伴關係。大致上則基於考量市場變化、產品推陳出新、競爭激烈、降低成本、增加資源及擴大規模等首要的出發點最重要的是避免重複投資與鞏固本業經營俾期共同創造商機和增強競爭優勢然後協調整合出主導權加上雙方深度的互信與互惠終能水到渠成。鑑於未來國際市場越趨走向大型化、專業化及全球化的競爭環境資金與技術必須具一定水準以上才得以佔有一席之地不具經營規模者將很容易被淘汰。策略聯盟之後可以提高生產力與獲利能力並造成資本及營業額劇增的利基進行國際的整合產銷和通路已經蔚為全世界的主要趨勢。最常見的企業之策略聯盟在國際間的資訊服務業已樹立極佳的模式無論是個人電腦或是筆記型電腦的製造業皆與世界最大的軟屬於GAP休閒服飾之OEM廠商之一GAP公司歷年全球銷售維持在至億美元之譜雖代工利潤甚佳惟迄今台灣廠商產能已遠不如從前。體廠商Microsoft與晶片廠商Intel策略聯盟使得商品出奇制勝、領先群倫。又如國內的資訊科技產業如筆記型電腦、行動電話、半導體、晶圓等產業台積電、聯電、宏碁等企業集團紛紛與IBM、HP、Nokia、Intel等國際企業締結穩固長期之共存共榮的策略聯盟關係動輒達成數十億美元的合作夥伴使設計行銷與代工製造業者皆能維持投資效益、提升顧客的整體價值、降低營運風險與永續經營發展的共同目標。(陳水竹)企業進行購併策略(mergersandacquisitionsstrategy)的主要鵠的在於設法評估購併國際知名的先進廠商以資達到互補和加成的效果並能帶來的正面效應作為全球化的試金石。諸如迅速獲取人才、技術與經營團隊當地的資源與消費者以及擴大營運據點、改善獲利與追求營業成長由產銷垂直結合轉變為水平分散整合採取有績效與健康的購併經營方式。歐美大企業購併風潮的推波助瀾重寫國際市場的產銷版圖此乃今後跨國企業存亡競爭的大勢所趨。不可諱言的購併策略極具高度的困難性從策略方針的決策、購併對象的選擇、財務與價格、評析資源與風險、價值與資金潛在問題交易過程的價格、給付、保證、合約等談判協議甚至購併之後員工與顧客融入企業文化全球化經營的製造、流通、賣場等運籌管理都是攸關整個過程的成敗。由於全球企業的購併策略所牽動各個產業的勢力範疇為之丕變。就像奇異(GE)公司創業之後一直產製大型家電用品至年代轉型經營電視與通信產業二十年來至少購併一千個以上的企業。除以經營航太、核能、醫療器材等工業等維持全球最大規模的製造業並擴大跨足商業金融已締造集團總營業額,億美元近年來獲利亦達億美元。另外美國惠普(HP)科技的印表機全球佔有率達以上在年新任總裁菲奧莉納(CarlySFiorina)所提出電腦產業史上最大的購併計畫於年月以億美元購併康柏(Compaq)電腦使HPQ產銷據點延展到餘個國家、員工,人、營收億美元未來將在PC()、Servers()、影像印刷、手持裝置市場獨步全球之冠。年HPQ成立兩年半以來價格戰與服務戰略遜於Dell、IBM導致原先的購併綜效出現差距營收億美元PC全球市佔率、獲利率為非印表機部門獲利率(Dell的PC全球市佔率、獲利率為)(BusinessWeek,TheEconomistNewspaper,)至於台灣的電子、電腦、光碟等資訊科技產業亦擅於利用購併所得到的技術、產能、品牌、通路等資源建立海外的產銷據點。美國HP公司購併康柏(Compaq)電腦成為HPQ之後其年營收約億美元年為億美元並未如預期可達億美元PC全球市場版圖卻讓Dell電腦專美於前。甚至由於HPQ(HP科技購併Compaq)的PC事業年仍停滯在而無法超越Dell電腦而領先全球或許是導致Fiorina總裁於年月去職的連鎖效應。(三)世界級全球化標竿企業的關鍵成功因素世界級的全球化企業之最終目標從核心產品、忠誠顧客和全球市場等產銷的全球性價值鏈之每一個環節獲得最大的價值與利潤成為縱橫全球市場的領導企業。全球化企業取決於人才、速度、效率與商品、市場、顧客的消長和影響憑恃國際產銷之合理化、專業化及彈性化及世界級製造、行銷與管理的競爭能力始能借重全球運籌管理的高級人才展現數位科技整合、前瞻進步觀念、執行營運策略及財務槓桿調準等能力。經營策略經由集體領導(collectiveleadership)適時適地適度將決策權轉移給當地的子公司營運方針則充分授權(fullempowerment)將經營權分層負責地釋放至產銷據點。值得借鏡的唯有精耕最本土化的核心價值商品才最容易複製於全球化市場。如圖一世界級標竿企業全球運籌管理的競爭策略並加以剖析如次。營運體系產銷分工顧客價值企業利潤圖一世界級標竿企業全球運籌管理的競爭策略資料來源:作者。第一、首先要進入全球化的經濟活動中全力找到最好的產銷分工之市場與顧客而且能面對各種文化差異、生活行為、所得差距、價值態度等的不同的消費者以及高度國際化連帶的跨業多角化產品、價格、市場經營和競爭策略均須加以深度的差異化。第二、國際市場的相互依存度甚高全球品牌已達產品規格、品質與技術的齊一性消費者的購物習慣亦趨於一致而且進入全球化的市場之門檻日益降低在產地不同、市場分散和整合機能的結果領先全球的分工體系、快速供應鏈體系迎接顧客與市場的需求壓縮產品與服務的上市時間進行「全球生產、在地銷售」(globallyproduce,andselllocally)以因應全球市場競爭生態的急速變化。第三、全球化企業的持續競爭優勢須先植基於本土化企業組織的轉型與再造掌握產品最獨特的價值進行根本的創新、改善和升級累積經驗與迅速學習新知識適時適地適度將決策權轉移給當地的子公司裨益因地制宜並具有全球觀點的行銷策略。第四、全球化企業的組織有賴企業總部和經營據點連結的網路化與電子化之無疆界組織(boundarylessorganization)乃當今拓展國際市場的基本架構與優勢力量。故擁有全球運籌的高級管理人才以帶領企業跨越國界的數位科技能力具備最進步的觀念與執行最高標準策略的能力財務槓桿的投資控股能力及全球化資訊處理與通訊系統的整合力量俾與世界級的廠商接軌亦是全球化的最重要資產。二、深化全球運籌管理的組織智慧資產(一)世界級企業全球運籌管理的組織智慧資產架構產業的大舉國際化、網路化及知識化之結果任何企業都歸功於資訊科技的登峰造極高度的數位化(digitalization)、電子化(electronic)、行動化(mobilization)與虛擬化(virtualization)之交織影響知識流、人才流、資訊流、資金流在國際間流竄不息快速構築無疆界與無國度及虛擬與實體兼容並蓄的全球化經營環境。企業已跨越國界融入地球村企業已經到了無固定的國籍HP科技、Ford汽車、IBM電腦、GE引擎、Philips電器、Siemens通訊企業或許還是美國、荷蘭、德國等國家的專屬公司但營運地區、董事會成員與管理階層早就跨越國家與區域的藩籬。全球化所需的無疆界能力跨越組織的地理界線使員工能夠分散到海外工作並負起經營決策的責任。例如迪吉多(Digital)儀器在波士頓的工廠雖僅位成員但卻融合了分別來自個國家並使用種不同語言的多國籍員工。美國通用汽車(GM)售價兩萬美元的車輛其中零組件與裝配部份,美元的價值來自南韓、,美元來自日本、,美元來自西德、美元來自台灣和新加坡、美元、美元分別來自英國與愛爾蘭僅剩下,美元的研發及行銷歸之美國本地。(Robbins,)就組織發展(organizationaldevelopment)的資產與負債觀點而言組織智慧資產無非取決於人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本的投入與產出程度善加兼容並蓄與運籌帷幄其核心價值以保住企業的持續競爭優勢。時至今日任何企業皆已面臨劇變挑戰與競爭衝擊知識學習與發展型組織已蔚然成風。就得仰賴人力資本提升企業智商(corporateintelligencequotientCIQ)與組織基因(organizationaldeoxyribonucleicacidandgeneODNA)營造企業的競爭優勢。茲就企業集團所蘊含四項資本的內涵加以逐次摘述如次。人力資本旨在驅策企業組織的結構資本、顧客資本與社會資本之無限動能誠屬組織智慧資產的關鍵資本與核心樞紐。環視智力資本與知識經濟的激烈競爭時代由於人才會隨著科技創新與管理思維的改變而逐漸折舊知識更會更加速自我淘汰最適人才端賴專門技術範疇(technicalfield)的選才、育才、用才、留才以及用人哲學理念(philosophicidea)的適性、適才、適所、適用兩者之兼籌並顧(黃英忠陳水竹Chen,)全體員工要能無懼於眼前企業網路化與電子化最具挑戰性的全球市場決策、分權、溝通、紀律和互信都已今非昔比。企業投資於人力資本遠勝過機器設備除了總裁兼執行長之外繼之而起的知識長、營運長、技術長、改造長等舉足輕重之關鍵人物便各就定位、舒展專業長才共同保持絕佳的知識團隊。結構資本象徵著經營理念與策略乃具有彈性機能與有機式的組織架構提供相互溝通、共同參與、知識管理與經營團隊的高績效組織智慧型組織結構的軟硬體資源如無界限的網路資訊與電子郵件、電子視訊會議以及行動辦公室(mobileoffice)。特別是所形塑的虛擬化企業(virtualcorporation)內部結構有組織營運機制、經營策略、企業文化與價值理念外部結構則與企業利益連貫一起能為整個組織共享的供應鏈與價值鏈之體系。顧客資本源自於買方市場與稍縱即逝的滑鼠時代任何企業都無法自閉門戶而能高獲利必須確實反轉過來以客為尊、顧客至上導向的競爭策略。例如企業所建立的顧客服務體系(customerservicesystems)包括售前、交易與售後服務三者缺一不可。就如讓顧客便於取得商品資訊、性能與應用關注顧客的經驗和新價值主張(newvalueproposition)。顧客對企業的認知、評價、信賴、滿意與忠誠等程度企業與顧客相互之間的往來、交易、經驗、價值與利潤等承諾透過產品與服務維持顧客關係的互動平台並樂於為大量顧客提供個別化服務之量身訂製與解決方案遂行留住忠誠顧客和開發潛在顧客使顧客資本轉化成具競爭優勢的組織資產長期為顧客創造價值、為企業創造利潤。社會資本始於企業的創立、成長與發展歷程無不動見觀瞻皆對當地之社區、環境與社會產生深遠而無盡的影響。一個企業組織的社會資本乃在整合產業社會中的公民資產與社會價值產品(Adler,etal,Martin,)亦屬組織的無形力量(intangibleandinvisibleforces)至少包括組織內全體利害關係人達到企業公民(corporatecitizen)的素養除履行公司治理(corporategovernance)提升個人與組織間的倫理和道德之外(Watkins,)行有餘力便要關照公共領域的事務進而投入志願服務或非營利事業再者整個企業不僅是地球村(globalvillage)的世界公民更是公民社會(civilsociety)中的公民企業(civilcorporation)善盡企業倫理與社會責任進而樹立產業界的標竿典範遂變成創業家精神的表徵更是全球投資者選擇的對象也是已開發國家社會與經濟均衡進步的指標。歸納而言全球運籌管理藉此凸顯組織智慧資產加以運籌帷幄不外乎人力資本的創新創業與學習發展結構資本的產銷佈局與組織體系顧客資本的承諾信賴與忠誠關係以及社會資本的企業倫理與社會責任再仰賴最適人才、全球運籌、競爭策略與標竿典範等核心價值型塑持續競爭優勢使得組織的資產能夠大於負債進而永無休止地創造最大的顧客價值、企業利潤與社會利益。否則人才加速折舊、觀念褪化、留不住顧客或唯利是圖等後遺症必將累積變成組織負債並逐漸腐蝕組織的體質與效能企業將遭受淘汰的宿命。換言之企業得以深化組織的智慧資產整合全球化的接單、生產、通路、營運等體系建構全球運籌管理的捷徑主要運籌帷幄的核心範疇。(陳水竹)如圖二新世紀優質企業全球運籌管理的組織智慧資產架構。組織智慧資產運籌帷幄持續競爭優勢圖二新世紀優質企業全球運籌管理的組織智慧資產架構資料來源:作者。(二)全球化企業的電子化經營管理系統之機制最近美國財星(Fortune)雜誌的全球五百大企業已競相轉型為電子化企業(electronicbusiness)建構完整的知識管理系統之機制以企業組織所擁有獨特的智慧資產與核心資源建立全體員工、顧客與企業夥伴共享創新價值、溝通互動和複製知識的作業平台很容易達到規模經濟的效益與利基。在網路時代的數位經濟中所有的企業都需要加以定位整個經營體系進而建立每一端點(顧客)、共有架構(資料庫)、模組結合(供應流程)與協調合作(策略夥伴)的供應鏈和價值鏈進而歸納顧客的整體經驗俾能即時掌握顧客與利潤的流向。(Turban,etal,)企業結合電子商務與網際網路藉以調準前端和後勤的作業系統進行接單生產模式(buildthroughorderBTO)減少原料資金與庫存壓力同時加快企業與顧客之間資訊與資源的交流達到降低成本與服務的多元化。企業邁入網際網路世紀必須專注而聚焦於建構電子化企業的經營體系帶動企業組織的變革、彈性與無界線的組織展開全球化企業的經營型態。首先最核心的部份如同一個人的數位神經系統係透過創新科技與數位資訊的核心動能運用電子與行動商務(electronicmobilecommerceEMC)、網際網路(network)、全球資訊網(WWW)來強化企業的營運效率提升世界級企業的優勢競爭力。其次驅策整個系統部份則由企業組織的管理團隊(managementteam)與知識先驅者(knowledgeprovider)擅於知識管理以整合企業經營策略(businessoperatingstrategy)和組織智慧資產(organizationalintellectualasset)的雙向流程。再者整個企業的全球運籌管理遂行的國際產銷分工佈局部份便有賴於同步加速企業資源規劃(enterpriseresourceplanningERP)與供應鏈管理(supplychainmanagementSCM)、價值鏈管理(valuechainmanagementVCM)顧客關係管理(customerrelationshipmanagementCRM)的即時超連結(hyperlink)功能增進與策略聯盟和合作夥伴(cooperationpartnership)之間本業專精與委外廠商協力互動的相乘效果善盡大量的客製化與個別化(customizationpersonalization)為顧客量身訂做之服務。最後至終目標部份乃在電子化經營管理系統機制之下達成整合資源、簡化流程、降低成本、減少庫存和提高產值的多重目標同時為顧客創造最大的價值並使企業獲致最大的利潤。(陳水竹、)如圖三電子化企業全球運籌管理系統之機制。EnterpriseProfitKnowledgeManagementERPBusinessOperatingStrategyVCMCooperation●WWWCustomizationPartnership●NetworkPersonalization●EMCSCMManagementTeamCRMOrganizationalIntellectualAssetCustomerValue圖三電子化企業全球運籌管理系統之機制資料來源:作者。參、研究方法一、研究命題企業面臨知識管理的新經濟時代已遭逢空前劇變及嚴峻挑戰唯有憑恃電子化企業所擁有人力資本與全球運籌管理能力邁入最適化的境界始能掌握持續競爭優勢的關鍵成功因素並且歷經組織轉型與企業再造進而創造最大的顧客價值、企業利潤與社會利益。第一、人力資本乃驅策結構資本、顧客資本與社會資本的動能已成為組織智慧資產的核心樞紐攸關電子化企業的全球運籌管理能力與優勢競爭力至深且鉅。第二、人力資本為創造組織營運績效之關鍵成功因素企業的全體成員皆能轉化為最適人才優秀人才必然出類拔萃領先群倫以拓展全球市場佔有率的領導企業。第三、人力資本所形塑知識學習與發展型的企業組織有助於提升企業智商與組織基因圖譜進而擅於運籌帷幄並漸入佳境推向營運績高峰。二、研究架構本文根據個案研究方法環繞於企業人力資本與全球運籌管理之核心策略的關連探討。首先蒐集參考文獻定義和彙整「文獻探討」其次擷取作者專攻有關企業的組織智慧資產與營運績效等學術研究領域的背景作為「專業學術領域」再結合本身長期在企業界的實際體驗與身歷其境教學相長所蓄積的「實務應用範疇」繼之旁徵博引最具全球競爭力的世界級企業GE、Dell兩家公司臚列「全球化企業經驗」之借鏡進而匯聚而成「研究主軸理論模型」。在進行研究過程中作者除深度專訪國內從本土化臻達全球化的錸德科技集團創業家葉進泰董事長為主軸之外並與深諳電子化與國際化極具成就的淡江大學校長張紘炬博士進行對談借重企業家珍視人力資本專注於全球運籌管理之「企業家經驗傳承」以及獨到的「學術領導人專家觀點」均鎖定於探討主題的學術理論與實務應用詳加剖析並條分縷析地歸納出「研究命題驗證」。最後鋪陳「結論建議」以及從此研究結果出發進行長期的「後續研究」。如圖四企業人力資本與全球運籌管理的核心策略之研究流程架構。圖四企業人力資本與全球運籌管理的核心策略之研究流程架構資料來源:作者。肆、個案研究一、企業領導人經驗傳承:專訪錸德科技集團董事長葉進泰先生(一)從本土化的傳統唱片工業轉投資全球化的高科技產業年崛起於錄製唱片、錄音帶的家庭工業年錸德科技的前身開發出台灣的第一張磁碟片年很順利地轉投資進入高科技領域籌設光碟工業的錸德科技公司。之後為了因應跨國的全球化經營發展趨勢橫跨五大洲的產銷據點並與先驅廠商策略聯盟的合作夥伴部署產業體系匯集充裕的人才流、資訊流、金流與物流等完整系統蔚為超強勢的國際企業之科技集團。錸德科技集團經由本土跨業的多角化經營與跨國的全球化經營策略每種產品的市場佔有率都要第一實現產品多元化、降低營運風險以及展現的相乘綜效邁向全球市場的領導企業。首先大量投入研發創新產品為核心競爭優勢。錸德科技集團轉型至光碟產業研發創新產品攸關企業成長與領先地位歷年來投入營業額至﹪的研發經費約億元至億元於是乎光碟新產品陸續問世。一開始便與荷商飛利浦(Philips)公司合資在德國設廠研發設計高密度磁光碟片(ASMO)與日商理光(Richo)、新力(Sony)公司、美商影碟集團(DiscovitionAssociates)進行技術合作交流以掌握世界最先進技術的脈動研發最高階與高價值產品並透過專利的智慧財產權企圖成為產品規格標準與前瞻規範的制定者。舉例而言年開發完成的CD、可寫一次光碟(CDR)與唯讀記憶光碟(CDROM)接著年唯讀磁碟(UNIXROM)年唯讀光碟(MACCDROM)、影音光碟(VCD)、雷射影碟(LD)與迷你光碟(MD)年可重複讀寫光碟(CDRW)、數位影音光碟(DVD)年的可重複數位影音光碟(DVDR)年可重複讀寫數位影音光碟(DVDRAM)這些一系列的創新光碟產品全都屬於在台灣推出的第一片。全球經營策略方面係擷取法則以創新研發新產品與專業服務取勝並與國際先驅廠商策略聯盟共同攘括的全球市場造就錸德光碟產品的全球佔有率達從而躍登全球最大的光碟事業廠商。其次深化全球運籌逐鹿市場的新里程碑。集團關係企業以音樂事業起家讓美妙的歌聲傳遍全世界再結合聽視覺的影音媒體提昇教育、學習、文化、出版、傳播、休閒、娛樂與電腦資訊等應用水準並以未來生活工程師自居期能為人類社會創造高價值及高氣質的藝術化和數位化生活世界。鑑於光碟產品主要銷售給已開發國家的高所得錸德科技集團董事長葉進泰先生曾任台灣區唱片工業同業公會理事長作者適值於政府機關擔任產業組織輔導工作對於葉董事長創業精神知之甚詳並實地深度專訪及參訪工廠更加體認企業家轉投資創業的經營理念。顧客錸德科技必須加速成為世界級的國際企業才是追求生存的基本條件。因之已經配合「企業內創業」(internalnewventuring)與購併國際企業的迫切需要共同負起全球運籌的責任。目前正積極延伸光碟技術至研發液晶面板(LCD)、高畫質電視(HDTV)儲存媒體、塑膠材質的(PD)光卡、導電玻璃(ITO)、薄膜光電及有機發光二極體顯示片(OLED)等關連產品。盱衡全球的DVD、DVDRAM市場正值起飛階段未來發展還充滿著無限商機。如圖五錸德科技集團之多樣化創新光碟產品系列。(陳水竹)圖五錸德科技集團之多樣化創新光碟產品系列資料來源:作者。(二)堅持以人力資本創新經營取勝的高績效跨功能團隊創新產品帶動營運績效的正面效應誠為企業全球運籌管理之長期策略。錸德科技集團以創新產品為主軸的研發團隊透過創新的專案計畫管理程序設立創新研發新產品的跨功能團隊(crossfunctionalteam)無異是追求加速催化組織臻達合理、彈性而饒富機能的「高績效團隊」(highperformingteam)以開發新產品與創新服務為特定使命(mission)如期完成所交付的任務以凸顯集團永續經營的競爭策略。通常此一團隊係由研發設計部門的專業技術負責人擔任召集人(leader)強調展現獨特的領導風格與決策能力塑造團隊願景與如期達成團隊目標並要對集團組織的執行長(CEO)善盡溝通協調連繫、整合資源運用、承擔營運風險與提報團隊績效等責任。由於團隊召集人務須與團隊成員(associates)共同做決策團隊成員則標榜菁英策略來自於集團內生產製造、行銷販賣、人力管理、財務管理、研發設計、資訊管理等各相關部門的優秀份子召集人與成員之間純屬支持及協助者的角色除特別注重擁有專業知能、強烈使命感、豐富創造力與團隊合作之外亦需要自我管理、自我裁量及自我完成目標。(Robbins,)如此研發創新團隊的顯著績效往往會變成集團的主要事業群或重大的創業成果。如圖六錸德科技集團創新研發新產品之跨功能團隊架構。註:「」即代表企業組織的功能別各部門「」則為任務編組之跨功能團隊。圖六錸德科技集團創新研發新產品之跨功能團隊架構資料來源:作者。(三)科技產業創新產品之跳躍式的營運績效錸德科技集團從台灣最本土而基礎的工業轉型投資全球化的高科技產業然後將生產銷售據點深入已開發國家畢竟是歸功於其不間斷地轉投資創造新事業以及無止境的研發創新產品的艱辛歷程。誠如光碟產業的CD、MD、LD、PD等一代代新產品的相繼上市就足以贏得喝采。就歷年來的營運績效觀之從年的營業額億元接著年的億元、年的億元、年的億元、年的億元至年的億元每年營業額迭創新高。其所創造的利潤亦逐年遞增、、至。年為國內外資訊科技產業巨幅衰退之年加上DVDR、DVDRAM兩項新產品的普及率未達預期目標營運風險難以評估營收銳減至億元年億元年低迷的景氣略見復甦營收回升至億元足以顯現高科技創新產品之極不確定且跳躍式的營運績效。RiTek於千禧年許下令人雀躍的年願景營收排名台灣前大、營業額達到,億元似乎無法盡如人意甚至益加深不可測且充滿變數。再就錸德科技集團年營收加以分析雖以月產二億片的可寫一次與唯讀記憶光碟(CDR,CDROM)與二萬四千個的有機發光二極體顯示片(OLED)均穩居全球第一大廠而且OLED產品業經獲得歐、美手機大廠的認證與裝配兩年內的自由現金流量仍呈正數惟又嚐到年營收億元的敗績(呉修辰)集團的領導人(包括專業經理人)顯然面臨轉投資創業的重大風險與經營危機同時浮現科技產業創新產品的商品化時機、產品價格與消費者的購買力實屬不容小覷。截至目前六年來總共貿然轉投資家企業年卻有家公司營運失利股價跌掉再度陷入創業以來最慘重虧損億元(含適用財會號公報認列數字)的重挫紀錄。年起除聚焦於自創品牌(OBM)、附加價值型的光碟片、顯示器等本業專精產品的研發創新與量產以及因應市場需求大於供給的倍速DVD主流產品之外亦已出售土地資產、營運欠佳的光通訊事業群與成本過高的北愛爾蘭、德國的兩家海外廠並將目標市場轉向中國大陸和東南亞地區。年將是錸德能否扭轉創業瓶頸的考驗年同步定位於創新成長、降低成本、合理價格、改善體質、調準充分授權與凝聚員工向心力等未來走向也唯有愈挫愈勇圖謀營運績效能如預期達到約億元的財測目標始能轉虧為盈。(鄭呈皇、曾如瑩)二、世界級標竿企業全球運籌管理之驗證(一)美國GE公司領導人團隊樹立全球運籌的最佳典範全球化標竿企業的美國奇異(亦稱通用電器GeneralElectronicGE)公司源自愛迪生於年創立的電燈公司係以增進人類生活的家電、引擎、航太與核電等企業並轉投資電視與通信產業亦是當今全球最大的醫療設備廠商、商業金融企業。雖早已成就百年大業唯靠著傑出的領導人才孕育優異的領導力與執行力維繫歷久不衰的成長力無止息地轉投資創造新事業及擴大營運版圖並勇奪全球最具競爭力的高利潤企業也因此GE等於「引擎」的代名詞一直是為人津津樂道。雖早已是百年大業尤以人力資本的卓越建樹特別獨佔鰲頭。GE於年創設Crotonville中心JackWelch擔任總裁期間簡直成為一群領導人(leadertoleader)學習與研究的殿堂於此塑造總裁與領導團隊的集體領導決策之共識每位經理人皆擔負一個利潤中心的營運目標。難能可貴的是揭櫫標竿學習(benchmarking)轉成知識管理與複製成功經驗並建立最佳實踐典範(bestpractice)不但向Toyota汽車學習資產管理的成效就近學習IBM公司的管理資訊系統(MIS)而且觀摩WalMart百貨迅速取得市場資訊的方法此外更於年Motorola學習Σ(sixsigma)導入的高品質標準每十億個量測值只有兩個機會的缺點截至年續創億美元的佳績。令人稱許的是在開發醫療器材設備時研發工程師還學習顧客(患者)回應的經驗增加療程的舒適度。年廢除層級節制的官僚作風並徹底扁平化除將原二十九個決策層級縮減至四一群領導人(leadertoleader)的集體領導決策模式國內許多企業集團的總部與次集團之領導人對於總體營運、轉投資創業及未來發展等亦採取類似策略。其中以泛宏碁集團旗下新宏碁、明基、緯創等三個次集團之效應最佳年集團總營收創下新台幣,億元的歷史新高。個之外亦大幅精簡高階人力的繁瑣體系。年企業再造為無界線組織(boundarylessorganization)(Heller,)不但要成為一個億美元的家庭雜貨店完全取消水平部門和垂直層級的疆界還要打破製造、工程、行銷、市場與供應商等地理界線的藩籬亦不能因事業、財務或行政單位的不同而壁雷分明衍生顧客的「價值缺口」遂厲行單一窗口的便捷效率善盡一次購足(onestopshopping)的全方位(allinone)服務。年導入Σ(sixsigma)的高品質標準每十億個量測值只有兩個機會的缺點截至年續創億美元的佳績。年將所屬個事業全面轉型為個高機能的dotcom公司之電子化經營管理機制。GE公司擅於全球運籌管理銃造高績效團隊為了迎向全球市場的起飛尤賴實現「全球生產、在地銷售」、運籌管理人才與產品多元化。爰經由大量購併、財務槓桿、策略聯盟和合作夥伴速取人才、技術與經營團隊並擴大跨業的規模增進跨國的產銷佈局旗下所有事業得以充分享有一百多個國家供應鏈的經濟資源調準聚焦於超競爭時代的無國界競爭優勢。同時勇於拋棄、裁撤或出售績效欠佳的事業部門並堅持各個事業均須維持全球第一、第二(數一、數二)才是唯一生存機會的領先策略(leadingstrategy)。(Welch,etal,)至年的營運績效逐年為I,、I,、I,、,、,、,億美元純益分別是、、、、、億美元營收之穩健成長及高獲利程度皆堪稱世界之最。至年之間回饋股東權益的投資報酬率(returnoninvestedcapitalROIC)年平均為。目前萬千多位員工約有三分之二駐在海外工作也奠定超過的營收。年月接任的新總裁JeffreyImmelt近年來除固守GE全球競爭力的成功關鍵之外鑑於醫療設備事業的利潤已滑落至於是相對減少其經營規模亦進行醫療、娛樂與轉投資商業金融等事業購併整合。由於橫跨工業、金融與媒體的顧客導向及多元化經營且能連年持續創造佳績年金融事業為GE賺進億美元的利潤全年純益增至營收與純益雙雙皆改寫GE的歷年紀錄。(Fortune,)GE公司還能培植、拔擢和信任適當的接班人且順利傳承交棒Immelt不但承襲Welch的光環也以才能、遠見、改革、創新等成就榮膺年全美最佳經理人的榜首並長期屢創營運績效與純益利潤的的雙高峰。(二)美國Dell公司知識管理團隊建構電子化企業之經營策略美國的戴爾(Dell)電腦公司於年創立自始即投入電腦產業的專精領域同時以高度成熟的電子化企業之虛擬組織不愧為全球運籌策略的典範。以創業家精神追求企業組織的永續發展端賴整體組織與每一位員工都能同步加速成長並使員工能夠勝任新的使命和任務進而變成為企業經營的夥伴。Dell公司之虛擬組織(virtualorganization)全球運籌顯已淋漓盡致。總部僅掌握核心專精能力(focused)如研發、品牌、服務與全球行銷並妥善運用一萬餘家的委外服務業(outsourcing)之協力廠商的合作夥伴關係之相互信賴和忠誠度虛擬整合代工生產製造、組裝測試和通路配送共同為個別化(personalization)顧客的需求加以大量客製化(masscustomization)的量身定做服務。(Quinn,)。以卓越的人力資本而言Dell讓分佈全球兩千餘位專業服務工程師專注於企業顧客的維護服務、升級計畫與整體解決方案(totalsolution)每位工程師每年固守萬至,萬美元的營收而穩住營運績效的基礎。由於高度成熟的電子化經營系統提供快速貼切與無微不至的服務包括電腦硬體的組裝可以簡化到分鐘內完成全部使用網路在線上直銷接單後確定顧客的個人化需求供應鏈則在分鐘內進行安裝軟體與測試並可立即出貨。同時標榜「九八二」法則厲行的訂單顧客只需要等待天時間就可以收到電腦。每天利用網路銷售,餘萬美元的電腦產品電子商務一天的營收亦高達,萬美元也讓競爭者嘆為觀止。如圖七Dell電腦全球運籌經營的銷售服務模式。圖七Dell電腦全球運籌經營的銷售服務模式資料來源:作者整理自DellComputerCorp,DellBuyerGuide(中文版)。在全球電腦資訊科技產業之市場稀釋與競爭者利潤每下愈況之際Dell電腦擅於精耕網路直銷模式和成本領導策略最近十餘年管銷成本較同業降低營收仍維持逆勢成長。至年分別獲致、、、、、億美元之營收純益逐年為、、、、、億美元。至年之間回饋股東權益的投資報酬率(ROIC)年平均為此一期間股價帳幅竟高達。Dell公司已席捲全球的個人電腦市場工作站與伺服器成為美國的領導品牌市佔率為海外市場已佔總營業額的。(Fortune,)年的PC事業全球市場佔有率竄升至雙雙躍居全球之冠。如此或許是「藍色巨人」IBM於年月終究棄守連年虧損的PC事業轉而採取撤退策略售予中國大陸聯想(Lenova)公司的因素。近年來電腦產業的「全球生產、在地銷售」之產銷策略由於產製流程已邁入全自動化、無人化的彈性製造系統(flexiblemanufacturingsystemFMS)勞動成本佔營運成本比率降至物流通路配送成本仍佔原本利用海外產製、再回銷母國市場必須因應成本領導(低成本)策略加以適度調準。目前Dell電腦遂漸趨轉向虛擬與實體並重的營運體系正加速擴大挹注電腦硬體製造與開發生產印表機逐鹿中國大陸、印度等地區的龐大市場並同步於美國境內籌建大型電腦製造工廠就地供應北美地區(美國、加拿大)的顧客需求。近期更推出液晶與電漿電視新機種盡在提供數位化家庭生活之一次購足的全方位與人性化服務藉以強化組織的持續競爭優勢。(Holzner,陳水竹)三、學術領導人專家觀點-專訪淡江大學校長張紘炬博士(一)主導大學培育資訊化與國際化及未來化的全球運籌人才淡江大學源自年創立的淡江英語專科學校創校以來長期皆以英語見長起家與首創應用電腦教學已堅守超過半個世紀未曾改變治校理念因此使之成為國內最早進入全球化(globalization)、資訊化(informationorientededucation)與國際化(internationalization)之學術平台的大學殿堂。至今先後孕育出萬餘位校友且畢業生能很快的跨入國際企業之全球運籌管理工作成為國內規模最大的綜合大學。張校長紘炬博士全心全力的投入淡江大學自始即秉持與傳承良好典範的理念發揚優越的語言及電腦教學資源與條件擴大「國際化、資訊化、未來化」的人才培育策略。首先希望能從大學國際化的先驅早日躍為無圍牆、無疆界與無國度地球村的世界大學。資訊化則深入多媒體視訊教學、便於師生研究學習與生活溝通的網際網路提昇網路效率與資訊流通的品質和服務朝向成為網路化與電子化大學之路。對於大學教育的未來化方面繼續著重社會、文化、產經、科技、環境等未來發展趨勢的學術研究並落實造就全認識未來、適應未來和掌握未來使命的全球運籌管理人才。作者於年代在內政部主管全國的社會福利工作期間主持我國社會福利的十年計畫之專案研究當時結識了淡江大學統計系張主任並委託其協助規劃及完成統計推估。這次安排深度專訪相見敘舊倍感歡欣。(二)台灣產業歷經二度全球化的兩岸經貿發展態勢張校長深刻體會台灣以一個天然資源匱乏的蕞薾小島靠著產業成就而名聞遐邇約佔的中小企業委實功不可沒。三、四十年來無論是創業負責人或是全體員工莫不充分體現拓展國際市場與創造巨額外匯被譽為世界經濟奇蹟備受全球矚目。最近前後十年台灣產業歷經前所未有的困境許多傳統產業已遭逢存續式微的關頭如果能夠精簡組織、降低成本維持小而美的精緻企業轉變為企業經營的利基越是陷入經營困境的危機相偕而來的未嘗不是轉機的開始。台灣早期企業家的創業經驗例如台塑企業、統一企業等集團除深耕國內石化、食品製造業之外亦分別於、年代加速全球化產銷策略已賺取鉅額外匯的貢獻與影響力。曾幾何時大陸的人才培育、技術水準、低廉工資廣大市場與投資環境等誘因莫不牽引著台商同文同種的祖國情結以及做為重新創業的天堂相信這是台灣產業得天獨厚而且千載難逢的另一轉型契機。觀察台灣產業與兩岸經貿發展尤其是中國大陸積極市場開放和經濟自由化快速地開發大規模的高科技園區獎勵世界級的外國企業進駐儼然成為「世界工廠」與「世界市場」。根據專家的預測指出到年將成為全球最大的經濟體。截至目前台灣在大陸未來十到十五年的轉型過程中至少還領先五至十年的差距。當務之急的是台商除要把企業總部留在台灣之外淬取過去所累積的全球運籌管理成就亦可在中國大陸先馳得點從而主導最專精的核心產業加速複製以往製造管理與全球銷售的經驗或許也是本土化企業進入全球化的首站才能避免台灣淪為大中華經濟圈的邊陲地帶而阻礙台灣產業的未來發展契機這才是兩岸企業雙贏的最佳保證。伍、結論與建議一、結論本文所建構的研究主軸與理論模型揭櫫國內全球化企業的光碟產業之錸德科技集團以優異的人力資本創新研發新產品與專業服務取勝並與國際先驅廠商策略聯盟曾造就錸德光碟產品的全球佔有率達躍登全球最大的光碟事業版圖。近幾年雖遭逢轉投資創業以來的重大風險與經營危機同時浮現高科技產業創新產品的商品化時機、產品價格與消費者的購買力委實不容小覷唯有銳意變革與時俱進槓桿調準全球營運策略力圖戰勝變局。此外旁徵博引世界級的全球標竿企業GE、Dell公司以高度成熟電子化企業的虛擬整合與全球運籌之經營策略在全球市場飽和的激烈競爭之中營收與純益卻能逆勢成長無獨有偶的兩家企業不啻竭盡人力資本與全球運籌管理之極致堪為全球化企業的最佳典範。錸德科技、GE、Dell公司之所以能在各自領域之中居於舉足輕重的地位更足以印證企業人力資本與全球運籌管理之核心策略已蔚為跨世紀電子化企業脫穎而出、領先群倫的致勝利器。本研究援引前述三項命題所獲致的三項結論:其一、企業組織智慧資產的人力資本、結構資本、顧客資本與社會資本等四個環節的兼容並蓄人力資本誠屬驅策企業組織智慧資產之無限動能的關鍵資本與核心樞紐乃構築全球化企業的電子化經營管理系統之機制遂行全球運籌管理的關鍵成功因素。其二、電子化企業的人力資本擅於全球運籌管理之核心策略建立具有合理、彈性、饒富機能、高度知識管理的高績效經營團隊象徵著獨特的企業智商與組織基因圖譜優秀人才必然出類拔萃有助於運籌帷幄組織智慧資產的核心價值匯聚永續經營所不可或缺之持續競爭優勢並推至登峰造極的境界。其三、企業領導決策者專注投入全球運籌策略聚焦於最佳化的創新產品和服務、轉投資創造新事業、開拓全球產銷新據點建立嶄新的承諾、信賴與價值觀重塑組織、員工與顧客的新夥伴關係以及融合變革再造的創新組織有助於企業營運績效邁向最適化境界不啻能夠推向營收與利潤的巔峰締建全球市場佔有率的領導企業馴致臻達永續發展的終極目標。二、對後續研究的建議基於此一跨世紀企業的焦點議題企業的全球化與電子化的程度越高人力資本的良窳必將牽動企業的未來願景、經營策略與永續發展。一方面全球運籌管理之企業經理人得以複製成功經驗:另一方面則亟賴學術理論與實務應用的兼容並蓄與深層探究建構足資殷鑑的最佳明鏡。在後續研究方面基於作者長期的學習環境與工作背景僅侷限於質化之研究。首先亟待學者專家融入命題驗證與指標數據設計調查問卷殷期針對人力資本與全球運籌管理之關鍵效益指標(keyperformanceindex)加以統計及量化分析使得研究結果殊堪信度、效度、客觀與實務應用的價值。再者建議能夠適時探討企業集團對國內外產業生態與市場版圖的影響效應更進一步展開國際比較研究將台灣經驗推向國際論壇似乎倍加實質的意義。參考文獻Adler,PS,andKwon,Seakwoo,SocialCapital:prospectsforanewconcept,AcademyofManagementReview,,Vol,No,ppBusiness,HewlettPackardExitCarly,TheEconomistNewspaper,Feb,,ppChen,ShoeiJwu,AnApproachofHumanCapitalandOrganizationpersonabilityjobFit:CaseStudyinTaiwan’sCorporateGroups,ThethAsianConferenceoftheAcademyofHRD,YuanZeUniversity,,ppSDellComputerCorp,,DellAgenda,,http:wwwdellcom,ppEditor,TheRadicalCarlyFiorina’sBoldManagementExperimentatHP,TheBusinessWeek(AsianEdition),February,,ppEditor,TheLargestUSCorporationsin,Fortune,May,,Vol,No,ppFFHeller,R,JackWelch,,London:DorlingKindersleyLimited,pp,Holzner,S,HowDellDoesIt,,NewYork:McGrawHillCompaniesInc,ppMartin,R,TheVirtueMatrix:CalculatingtheReturnonCorporateResponsibility,HarvardBusinessReview,March,ppQuinn,JB,StrategicOutsourcingLeveragingKnowledgeCapabilities,SloanManagementReview,Summer,ppRobbins,SP,OrganizationalBehavior,,thed,NewJersey:PrenticeHallInternationalInc,pp,,Turban,E,Lee,J,King,DandChung,HM,ElectronicCommerce:AManagerialPerspective,,NewJersey:PrenticeHallInc,ppWatkins,SS,EthicalConflictsatEnron:MoralResponsibilityinCorporateCapitalism,CaliforniamanagementReview,,Vol,No,ppWelch,JandWelch,S,Winning,,NewYork:HarperBusinessPublishersInc,pp呉修辰製造業大、服務業大精華版商業周刊年第期頁。黃英忠人力資源管理年第二版台北市:三民書局頁。陳水竹台灣產業的核心優勢競爭力之研究-科技與創新的管理觀點中國技術學院學報年第期頁。陳水竹企業組織最適人才的理論與應用之實證研究年人力資源研討會台北市年月日日(中華人力資源發展學會主辦)。陳水竹企業的人力資本與高績效團隊之關連性研究-以統一企業與錸德科技兩集團為例人文、科技、e世代人力資源發展學術研討會高雄市年月日(高雄應用科技大學主辦)。陳水竹組織行為:理論應用與產業發展年第二版台北:華泰文化事業公司。頁、、。陳水竹企業集團虛擬組織之電子化經營管理機制的研究-以統一企業集團為例商業現代化學刊年第卷第期頁。陳水竹領導人的決策智慧與經驗資產之實證研究第九屆兩岸中華文化與經營管理學術研討會山東省濟南市年月日日(國立成功大學與中國山東大學共同主辦)學術研討會論文集上冊頁ⅠAA。鄭呈皇、曾如瑩人病了沒留下抗體就白痛了商業周刊年第期頁。【附錄】*作者深度專訪之照片【附錄-作者簡歷】學歷:中興大學社會系畢業文化大學社會福利碩士、人力資源博士。現職:明新科技大學企業管理系所專任教授。主要經歷:曾任內政部產業組織科科長、社會福利科科長行政院勞工委員會中區職業訓練中心負責人民營關係企業總經理財團法人成年心智障礙者教養機構創院院長文化、東海、實踐、空中大學、致理技術學院兼任副教授中國技術學院企業管理系專任副教授兼產業經營系、行銷與流通系籌備召集人明新科技大學企業管理系專任副教授兼主任秘書暨圖書資訊處處長兼圖書館館長。專題研究:美國聖荷西大學社會學院()、新加坡大學社會福利學院()、英國倫敦大學政經學院()、德國柏林工業大學()、日本厚生省()、勞動省()、韓國勞働部()、英國就業部()。世界級企業多角化事業◇全球化經營核心專精能力委外協力服務業全球生產在地銷售集體領導決策充分授權經營人才◇速度◇效率商品◇市場◇顧客人力資本學習發展創新動能最適人才企業結構資本產銷策略組織體系全球運籌顧客價值企業利潤社會利益顧客資本承諾信賴忠誠關係競爭策略社會資本企業倫理社會責任標竿典範InternetExtranetIntranet文獻探討企業家經驗傳承專業學術領域研究主軸理論模型研究命題驗證結論建議實務應用範疇學術領導人專家觀點全球化企業經驗後續研究ITOOLEDPDDVDRAMUnixROMCDRWDVDCDCDROMLCDELDVDRMacCDROMMD,LDVCD團隊召集人執行長團隊成員團隊成員研發設計財務管理行銷販賣生產製造團隊成員團隊成員資訊管理人力管理團隊成員ERPPowerFulSystemValueChainManagementCRMDataBaseSupplyChainManagementProduceRDBuildthroughOrderDellDirectModelMostEfficientServePathtotheCustomerStandardsbasedTechnologyHighQualityDirectRelationshipAssemplySupportersPlaceDistribution作者專訪淡江大學校長張紘炬博士作者專訪錸德科技集團董事長葉進泰先
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