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2019年餐饮行业发展研究分析报告(18y)

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2019-01-23 0人钱柜777手机版登陆 0 0 0 暂无简介 举报

简介:本文档为《2019年餐饮行业发展研究分析报告(18y)pdf》,可适用于行业分析领域

【【年年餐饮行业餐饮行业发展发展研究研究】】分析报告年月目录一、连锁化取决于在标准化基础上满足需求丰富度标准化与服务接触度共同决定直营加盟的选择火锅的标准化特性使得其成为餐饮连锁化经营的标杆二、翻台率与坪效决定收入端的成长空间就餐人次的全天密度分布对翻台率理论空间测算翻台率的敏感性分析:就餐时间与质量的平衡低租金的秘密:高坪效客流对商圈的溢出效应三、以海底捞为例:经营壁垒与模式选择标准化体系运作决定同业公司模仿成本较高人才培养机制打造超强造血系统四、海底捞单店测算:同店稳定经营新店快速成长单店营收测算:个月盈亏平衡个月收回投资单店成本测算:可变成本下压空间不大租金优势明显确立有效单店模型加速占据市场空间五、风险提示一、连锁化取决于在标准化基础上满足需求丰富度标准化与服务接触度共同决定直营加盟的选择前一篇报告我们阐述了餐饮连锁扩张的基本框架此篇再从宏观回到微观层面从单店经营的特性入手考究单位关键指标的作用原理以及企业扩张所必须的基本功。首先对餐饮和酒店这两个相似但又不同的业态进行对比:餐饮与酒店相似之处在于:、都是依赖于人力资源的劳动密集型服务业从成本结构角度人力成本均为第二大支出项在成本中的比例来看华住与呷哺呷哺人工成本均在左右海底捞则高达、客户对卫生的重视程度都是不断提升的质量控制都存在极大的人为因素都需要结合ldquo法制和人治rdquo、均需要对产品服务进行标准化之后才能进行有序的规模扩张。餐饮与酒店不同之处在于:、餐饮企业是服务业中最接近制造业的行业餐饮业主一般不持有物业除了人力成本外最大头的就是食材成本(占营收约)而酒店最大成本项为租金和折旧摊销成本为、酒店供给短期刚性需求受宏观经济影响大(偏重商旅用户其次是休闲用户)而餐饮的供给短期灵活(投入规模较少)淘汰率高但短期需求刚性受宏观影响更多是结构性的(偏重日常消费为主)。酒店的服务偏被动在用户入住期间与之直接接触时间并不长因为最大头的房费是已经确定了的预期收入没有太大波动的空间而餐饮的服务偏主动在用户用餐过程中与之接触时间长服务对消费支出的多少有明显的影响。加盟vs直营展店和管控的两端。与酒店行业分析框架类似加盟模式具有快速复制、扩张成本低、旱涝保收的优势。而直营方式更易保证分支的标准化和规范性公司整体也会具有较高的规模效应和经营杠杆(利润波动数倍于营收的变化)。标准化与服务接触度共同决定直营加盟的选择。在能保证管理一致的情况下轻资产扩张显然是最好的选择。而管理的难度与分部ldquo犯错成本rdquo的高低有直接的关系。以产品为核心标准化程度容易提升比如周黑鸭、麦当劳均属于标准化程度非常高的产品加盟者很难在产品中偷工减料节约成本总部对分部的一致性就会更强以服务为核心个性化程度高比如理发店、婚庆公司属于典型的一人一需求的行业依赖于个人产能。另外当消费者在消费过程中与服务人员的接触程度越低(酒店仅入住和退房时才会接触服务人员而餐饮在用餐过程中员工基本全程均在服务)总部对分部的规范性就会更强。通过以上两个维度对消费服务类行业进行划分我们可以更加直观的辨别加盟直营对特定商业模式的适用程度。最后投资回收期的长短同样会影响加盟者的机会成本。一般酒店的回本周期在年而餐饮在年。在未收回投资的期间内加盟商更倾向于遵从长期的规范而规避短期行为因此投资回收期越长的行业加盟发展模式下分部的自我管理约束能力会越强。虽然理论如此但我们观察到麦当劳、肯德基一类管理水平高度领先的企业反而在中国绝大部分门店采用直营在中国特殊的餐饮供给丰富度下纯直营仍是较优的选择。火锅的标准化特性使得其成为餐饮连锁化经营的标杆火锅行业最典型的特征是可复制性高:、厨师角度:火锅行业对后厨要求相对较低(仅保证配菜即可)、菜品角度:火锅不需记住菜名各家火锅店菜品没有显著的差异消费者认知成本低点菜也就没有太大踩雷的风险、服务角度:就餐过程中顾客自己就是厨师服务员是帮厨而已。、口味角度:以地域划分火锅主要可划分为川系、北派和粤系三大类川系火锅以川渝麻辣火锅为代表是中国最主流的火锅派系北派以北京、内蒙古的清汤涮肉火锅为代表粤系火锅以猪肚鸡、小火锅等为代表除此之外还有云贵的酸汤火锅、菌类火锅以及新兴的海鲜火锅、豆捞火锅等派系。口味是火锅最不容易标准化的一环而海底捞将消费者对口味的要求淡化从ldquo服务rdquo角度入手最大程度降低了ldquo因人而异rdquo的部分使得可接受顾客范围无形之中有了扩大。智能化打造千人千味口味标准化升级为口味定制化。传统点餐时代:纸质菜单点餐会出现服务员漏单、错单、与后厨衔接不流畅、付款流程繁琐等问题智能点餐时代:点菜宝取代纸质菜单解决了提交错误以及交互问题但依然存在基站建设费用高系统更新换代慢等局限智能点餐时代:平板点餐通过电子菜单展示解放了服务员同时平板系统更新快和高续航能力更好地满足了餐厅的需求。海底捞是国内最早使用平板点餐的餐饮企业之一年海底捞在此基础上推出ldquo千人千味rdquo锅底定制服务将标准化口味向定制化口味升级。不仅针对辣锅将普通火锅店大而化之的三级辣度层次细分为四级对于三鲜、菌汤、番茄等锅底都可以选择浓淡口味。在更多选项中还可以设置锅底配料等个性化标签基于会员系统食客可以将个人口味存入ldquo历史锅底rdquo方便再次消费时一键选取。火锅几乎是所有餐饮业态中同质化最严重的分支海底捞在标准中做到了个性化丰富了食客的选择空间的同时并未使点餐复杂化。低敏感性菜品毛利率更高:我们选取了全国几大重点城市的海底捞进行菜品价格对比我们明显的发现必选产品锅底全国的定价差异性并不大而蔬菜的价格差异相对较大荤菜反而价差较小。消费者对于必选产品的敏感性要显著优于可选产品因此保证单价较高且必须消费的锅底价格差异较小会使得消费者更加认同其定价体系。而对于本身成本较低的配角素菜消费者的价格敏感度不高更加激进的定价方式则可提高销售毛利率。为了验证菜品毛利率定价这一想法我们以美团外卖中排名靠前的淘汰郎小火锅外卖品牌为例(由于海底捞并不提供重量数据因此在计算单位成本上有获取难度所以此次选取另一品牌)。在火锅的产品品类中素菜和丸类毛利率最高而荤菜则显著较低饮料类毛利率最低。饮料相较于已经加工过的食材消费者定价能力更高(零售渠道价格是透明的)因此所能获得的溢价也就相对较低而对于素菜正如我们前文所说由于消费者对配菜的价格敏感度不高因此获利更加容易。餐饮定价遵循向上竞争:从消费者心理角度来看优惠比便宜更有效。也就是说当一家餐厅定价高的时候可以选择提供一些免费产品(比如小吃和饮料)消费者更享受ldquo让利rdquo的部分。对于餐饮企业宁可提价后再给优惠也不能降价需要向上竞争实现高毛利而避免向下竞争否则品牌下滑还要流失原有客户且难以获得更高的市场份额。二、翻台率与坪效决定收入端的成长空间通过海底捞的模式可以看到中餐的标准化具有可行性因而对于单店运营就具有可预测性。我们进一步对单店进行营收端的预测:餐厅收入=客户数*客单价=桌数*翻台率*客单价。因为桌数是天然确定的指标因而我们着重讨论的两个变量为翻台率和客单价。就餐人次的全天密度分布对翻台率理论空间测算海底捞翻台率水平较高缓步迈向理论上限。海底捞是业内翻台率最高的公司之一年翻台率次天单店日平均销售额万元日接待顾客人次客单价元。年同店翻台率同比增加带动同店销售增长。从门店结构上看海底捞在一二线的业态比较成熟正在向三四线下沉。三四线城市年客单价元人翻台率次天已经逼近一二线城市。从同店翻台率来看海底捞H增速较年下降pct至其中二线城市和国外城市已接近上限后续提升速度放缓。延长营业时间是海底捞过去几年翻台率提升的最核心因素之一。营业时间延长经营时间延长可以接待更多尾部客人虽然可变成本部分有所增加但固定成本(租金、折旧摊销等)会被进一步摊薄。截止年月日海底捞的门店每日营业时间超过小时(含)符合要求的门店基本已全部改造为ldquo准小时rdquo营业其中二线城市超小时门店占比最高而三线城市消费水平尚未满足因此营业时长最短而部分一线城市由于受到城市管制问题以小时门店为主。为了对翻台率进行较为合理的判断我们对个城市共计个门店的排号情况进行了汇总统计规律如下:、晚餐为用餐最高峰时间:工作日排队高峰集中在晚市时段(::)而周末午市(::)和晚市存在两个波峰且晚餐波峰更高工作日的等待时间要小于周末这也与就餐用户定位相关。(汇集了聚会和社交属性)、二线城市消费能力坚挺:工作日排队情况中显著存在一线优于二线优于三线的情况而周末发现二线城市反而要高于一线城市表明二线城市的消费能力和需求还有挖掘空间现有城市加密开店仍可进行而相对来看一线城市和三线城市加密需求较弱(三线大量的开店缺口来自于未开发城市)。其次我们考虑海底捞上座率的最低值即仅满足盈亏平衡点时的翻台率。我们分两种情况讨论:、营业利润率为、净现金流为根据我们对一二三线及海外城市的单店模型测算(这部分将在第部分重点展开)我们假设:、海底捞物业合同普遍在年此处假设为年、海底捞免租期通常为个月会计处理上会平均分摊到之后的各个月份海外地区物业假设无免租期、除原材料成本外其他成本均相对固定。因此我们得到表中不同区域盈亏平衡点下海底捞的最低翻台率同时我们发现国内一线城市所需的翻台率较高这与其较高的成本有关而三线城市坪效相对没有一二线城市高因此二线城市表现出了最佳的盈利水平。海外角度由于当前成本较高因此仍需较高的翻台率来维持坪效。整体来看我们认为海底捞翻台率理论最低在次天左右当前实际经营较差门店应该在次天左右。再次我们根据全天密度分布测算海底捞的翻台率上限:海底捞对于过号采用不取消方式一般顺延个号(不同门店不同时间段有不一样的要求)因此考虑到取号中实际存在未到店消费人群我们对:次日:以及:凌晨:两种最常见的营业时间进行了最优上座率(满座最高为)预测:假设海底捞当前用餐时长平均为分钟则最优情况下小时经营门店翻台率预计可以达到次而小时经营门店为次(目前海底捞门店中最高翻台率可以达到次)中性水平下小时和小时门店翻台率预计分别为次较差水平下分别为次。(注:有排队不代表上座率为可能存在小桌排队大桌空的情况)翻台率的敏感性分析:就餐时间与质量的平衡从收入角度考虑翻台率与就餐时间之间存在平衡点。翻台率提升就餐时间就要下降就餐时间下降客单价就会下降不能两全餐厅需要在两者之间找到一个最优比例。对于海底捞这样以客户满意度为首的业态并不会把客人平均消费放在首位甚至会建议顾客适度点菜。因此翻台率略高客单价稳定的状态也进一步带来了其租金优势。进一步地我们对用餐时间进行敏感性分析假设用餐时长缩短分钟至分钟则最优翻台率可以提升至次天弹性(Delta翻台率Delta平均用餐时长)。用餐时间的变化对于翻台率有显著的影响。消费者的用餐时长根据经营效率和产品属性不同而有所差异:从经营效率角度来看海底捞服务员会主动帮助消费者下菜增加服务频次。同时海底捞一个店可细分为个岗位高度专业化分工缩短衔接环节而且客户点完餐就去拿配料和小吃等到都就坐基本所有的菜和锅底都已经配送到位就可以提高翻台率虽然越简单的菜式所需时间越短但实际操作中也会松紧结合比如捞面是海底捞服务的一大特色该服务会增加了用餐时长抖音菜单的火爆也变相增加的消费者的用餐时长但也丰富了用户体验。在合理范围内上述两项均可以成为海底捞的宣传手段因此找到平衡点更加重要。除了上述我们已经提到的营业时长、经营效率和产品属性作用至用餐时长从而间接影响翻台率外我们认为影响翻台率的因素显然还与宏观经济水平以及餐饮业态特点有关宏观部分的分析已在第一篇报告中详细说明欢迎参阅年月日发布的《餐饮行业深度研究系列一从海底捞火锅看标品化餐饮的拓展空间》。我们可以观测到绝大部分的餐饮业态都是扎堆的酒店业则会倾向保持距离这是客户需求多样性导致的结果。餐饮行业是迎合聚集效应的强势企业更是要主动进入竞争积累区域。但对于品牌力强大的餐饮企业反而开店标选址中也会跟青睐周边同档次餐饮数量较多的商圈理论上讲门店过密和同类竞争者均会分散客流也就是在后期门店数量提升后单店的有效覆盖半径会有重叠但短期内这一效应还不明显。低租金的秘密:高坪效客流对商圈的溢出效应客流溢出效应使得优质餐饮公司可以获得更优的租金。并不是所有来海底捞排队拿号的人都愿意付出长久的等待。根据历来排队情况观察统计一般高峰期就餐平均每三个号只有一个号叫到的顾客是在场等待的另外两个号均会作废。这使得海底捞和周围商业形成了微妙的关系。对于海底捞维持持续排队现象的意义在于维持人气在排队区域就展示自己的服务特点同时促使等待区的客流溢出并转化到周围的商业业态中符合商业综合体管理方最大化客流利用效率的目的。在品牌影响力上肯德基、麦当劳、星巴克也可以获取低廉的租金而海底捞除了品牌外的溢出效应使得其仅有家不到门店的情况下仍可以谈到远低于行业平均水平的租金。当然也有很多门店是单体的这类门店由于单位面积的营业额远高于周围其他业态。客单价相近的情况下翻台率更高客单价不相近也就不会开到同一片区域了。其租金在营收中的占比也就显著低于周围的门店。坪效是衡量门店经营效率的最直接因素。在客单价维持稳定的情况下更多的座位数再和翻台率相乘就是更高的单位营收(坪效)。我们在上述的讨论中已经较为充分地分析了翻台率接下来我们来看餐厅的座位分布。标准化餐饮精简后厨面积提高物业利用率。根据老板内参数据在考虑前厅与后厨的面积分配时中餐:西餐:是行业惯用的面积配比。以海底捞上海某店为例其等位区:营业区:后厨区约为::。火锅可以把大部分产品提前做成半成品制作流程标准化后上菜速度快后厨集约化就可以减少后厨占用面积释放更多的就餐面积带来更多餐桌数。合理面积的等位区能够以小的免费换来大的客流导入。海底捞的等位区提供免费的小食饮品、游戏、美甲等免费服务。尽管占用了资源但其等位区实际上是招客区小的免费换来大的客流导入。总结来看一般海底捞单门店桌数=使用面积达到了物业使用效率的最优。海底捞坪效远高于其他一般餐饮企业。酒店行业物业体量越小(房间数)越容易做到高入住率同样对于餐饮企业面积越小其坪效可以做到越高。全聚德、海底捞目前新店面积已控制在尽量平米以下。从坪效来看海底捞在万元平方米左右呷埔呷埔万元平方米之间而其他餐饮企业集中在万元平方米经营效率上存在的明显区别。由于一般餐饮和商业物业会采用固定租金合同(也有部分采用激励提成模式比如肯德基)单位坪效越高则租金相对营收占比越低。以西式快餐翘楚麦当劳为例一家平米的门店年收入大致在万元对应坪效在万元平方米租金占比在对应单位租金大约元平方米天这在业内已经处于领先水平。根据财报海底捞的租金占比在之间换算后两者的单位面积租金相仿而更高的坪效则使得租金成本显著低于行业水平。三、以海底捞为例:经营壁垒与模式选择标准化体系运作决定同业公司模仿成本较高从竞争者的角度来看海底捞看似利用ldquo服务rdquo取胜的方式复制难度并不大因此并不能构成其最大的壁垒而我们通过成本端的情况进一步拆解海底捞的核心壁垒:、成本劣势:在原材料、员工成本、折旧摊销及租金成本四项最主要成本中ldquo服务rdquo直接导致海底捞员工成本占比高(而且是在高坪效的基础上)、那么对于其他餐饮企业如果模仿同等的服务标准平均员工成本需要上升而传统餐饮一般净利率仅在左右短期业绩压力倍增。(举例来看按照小肥羊年的结构来看若员工成本营收提升到将使得经营利润率为)。、成本优势:海底捞在租金上面显示出了绝对的优势反映出其店面的坪效对商用物业主极强的溢价能力因此可以通过为商圈引流的方式降低成本。而品牌的培育及能力的验证都使得模仿这一优势的时间成本非常大短期内无其他企业法做到与海底捞相近的水平。另一方面海底捞各关联交易公司以独立发展多年形成了全产业链标准化作业在效率端显示出了明显优势。而对于其他竞争者已成熟企业很难变革自身的成本结构新晋企业短时间内难成气候。餐饮企业相对其他服务业面临更大的竞争压力和更短的存续时间一般餐厅在个月内持续亏损就基本宣告经营结束。因此以上两点导致模仿者的切换成本过高ldquo再造第二个海底捞rdquo在中短期内无法实现而凭借先发优势海底捞率先抢占了核心商圈和物业从而进一步加强了其竞争壁垒。人才培养机制打造超强造血系统高薪待遇只是海底捞提供优质服务的表面因素能让员工不断发挥主动性的深层次原因是其给予基层员工可期的内部晋升机会以及胡萝卜加大棒式的奖惩机制。海底捞的管理人员基本上都是内部晋升。一名员工从初级服务员晋升为店长最快仅需要年时间。师徒传帮带是海底捞人才培养机制的核心。师傅将在徒弟的整个职业生涯中进行定期指导与帮助并且作为店长的师傅可以分享徒弟和徒孙升为店长后所负责门店的收益。这种收益分享机制缓和了新老员工之间的竞争关系鼓励老员工培养出更多有才能的店长。同时海底捞内部有着严格的绩效评估机制。海底捞将餐厅分三个ABC三个等级每个季度海底捞会派出ldquo神秘评审rdquo对各门店综合服务质量、食物质量、餐厅环境等四个方面进行等级评定。目前A级门店约占总门店数。被评为A级门店的店长拥有优先拓店权力。出现食品安全事故的门店将被直接评为C级其店长不可开设新餐厅。门店连续三次评为C级的店长将被取消店长资格且其师傅也将接受财务惩罚。小集体内部存在自发的互相监督和自我克制不规范行为会随着次数增加而导致犯错的成本不断提升员工自己会有顾忌。再叠加外部监督能够维持整体的熵值不增加。激励的良性循环很重要一旦激励机制正常运作则各种小问题都不会恶化人性的正面就得到放大反面就压缩。储备店长人员充足充分满足后续拓店需求。海底捞的绝大部分店长均为内部培养。截至年月已累计约名储备店长。海底捞员工可在约四年内晋升店长。若考虑火锅行业的年平均员工流失率以目前海底捞餐厅层面万名管理级别以下员工也足以满足未来三年拓店的店长需求。四、海底捞单店测算:同店稳定经营新店快速成长单店营收测算:个月盈亏平衡个月收回投资海底捞单店资本开支约为万元开业后个月内累计净利转正个月内收回投资。我们假设门店投资回收期为个月对单店成熟过程进行了简单测算:餐饮门店新店营收增长基本符合S型曲线在成熟期之前的时间段内首尾增速较慢爬坡期增速较快。海底捞本身具备品牌效应新店开店后直接进入爬坡期一般为个月期间收入维持较高增速第二个月单月净利润转正个月基本可以达到盈亏平衡点(累计净利润为正)个月后大多数门店能够收回前期资本开支进入稳定经营阶段。我们对海底捞新店个月内营收进行了拆解测算可以看出一、二、三线城市海底捞门店开业个月内营收分别为WW和W基本达到同店水平。一二三线城市同店营收水平不同租金和成本也相应的存在差异但具有相似的单店成长路径城市级别并不影响投资回收期(海底捞本身也会根据城市级别划定不同的门店大小以保证门店营收与成本的平衡)。根据前述海底捞平均翻台率已处于高位目前一二线城市大部分门店已完成小时营业改造通过延长营业时间提升翻台率的可能性不高。另外海底捞菜单价格基本保持全国一致历史上提价次数和幅度都较小。因此未来同店增速会保持稳定各线城市的单店收入体量在未来几年内是充分可预测的。单店成本测算:可变成本下压空间不大租金优势明显对于新店而言固定成本为一次性投入项物业租金按月摊销且新店开业前期投入的员工数量多于同店因此新店固定成本占比高于同店基本维持在。原材料成本占比略高主要是新店开业前期存在一定原材料损耗经营成本占比约为。考虑到海底捞爬坡期较短在个月新店经营水平与同店的差距已经很小因此总成本占比仅略高于同店我们预测如下:原材料及易耗品成本、员工成本是海底捞主要成本项目年营业开支占比。年呷哺呷哺、小肥羊与味千租金成本占比分别为均高于海底捞。相同地段海底捞凭借品牌优势获取更低的租金降低其固定成本免租期使租金进一步低于同类企业。海底捞物业签约时间一般为年期间年租金上涨一次单次租金上涨幅度不大整体租金成本稳定。原材料成本方面年海底捞向关联方蜀海和颐海采购的食材和底料合计占比分别为原材料成本跟随通胀温和上涨。虽然上市后海底捞正在逐步降低关联交易占比但其上游原材料高度市场化成本上涨可控。员工成本方面一旦开店则满员配置因此随开店速度加快员工成本占比将上升且海底捞激励措施涉及盈利分成员工成本占比上升是未来的主要压力。通过单店模型测算可以看出海底捞在物业租金方面具有绝对优势经营成本的下压空间不大成熟门店效率已接近最优规模效应有限成熟门店毛利率预计稳定在。确立有效单店模型加速占据市场空间通过上述解析我们认为海底捞这种优质服务高周转模式使得竞争对手的模仿成本过高现阶段具有明显的竞争壁垒。翻台率和客单价均在可控区间内其单店模型已经趋于稳定同时公司后续的人才储备、激励机制、上游供应、物业拓展均已专业化运作。我们前篇测算市场空间认为现在经济环境和居民消费水平下全国至少可容纳家海底捞火锅门店公司也可以继续维持每年家以上展店速度并向二三线城市逐步下沉巩固中式正餐行业绝对龙头。我们建议关注:海底捞(HK)。五、风险提示现有激励下可能出现开店过快降低翻台率风险:海底捞目前对于店长的考核和激励均使得其更倾向于开拓新店因此在接近门店上限时可能仍存在加速扩张那么对现有门店客流造成分流下翻台率存在下降风险社保成本加大风险:海底捞总成本中人工成本占比接近招股书披露海底捞已对年的社保及住房公积金的欠缴金额分別补缴万元。后续如果对社保进行进一步规范补缴可能增高费用。

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